Die Kliniklandschaft ist von einem deutlichen Strukturwandel gekennzeichnet. Viele Krankenhäuser, vor allem im ländlichen Raum, haben Probleme, offene Stellen im ärztlichen Dienst zu besetzen. Die demographische Entwicklung, die zunehmende Konkurrenz um ärztliches Personal und eine wachsende Unzufriedenheit vieler Ärzte mit den gegebenen Arbeitsbedingungen im Krankenhaus sind nur einige Gründe hierfür. Viele, vor allem junge Mediziner lassen sich nicht mehr von traditionellen Personalanreizen motivieren. Das Klinikmanagement ist gezwungen neue Wege zu finden, um Ärzte zu gewinnen, zu halten und zu motivieren.
Zur Bewältigung dieser Herausforderungen eignen sich u.a. zwei Zielkonstrukte. Diese sind zum einen die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und zum anderen die Verbesserung der Leistungsmotivation der Klinikärzte. Durch die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität erhöht sich die Eintrittsmotivation und Personalbindung jener Ärzte, die für die langfristige Entwicklung des Krankenhauses eine besonders wichtige Rolle spielen. Eine Verbesserung der Leistungsmotivation hilft, um die Zufriedenheit innerhalb der Ärzteschaft zu steigern.
Auf Basis ökonomischer und motivationstheoretischer Ansätze wurden insgesamt zehn betriebliche Anreize identifiziert, die vor allem für Klinikärzte von großer Bedeutung sind. Im nächsten Schritt wurden die identifizierten Anreize mit Hilfe einer empirischen Analyse überprüft. Im Fokus stand die Frage, welche betrieblichen Anreize im Krankenhaus den größten Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität und Leistungsmotivation von Klinikärzten besitzen. Die Ergebnisse der Analyse zeigten, dass sich die Arbeitgeberattraktivität vor allem durch die Anreize „Arbeitszeit“, „Führung“, „Aufgaben“ und „Karriere“ verbessern lässt. Die Leistungsmotivation der Klinikärzte lässt sich in erster Linie durch die betrieblichen Anreize „Aufgaben“ und „Variable Vergütung“ beeinflussen.
Aufbauend auf den empirischen Ergebnissen konnten exemplarisch fünf Gestaltungsansätze für das Krankenhausmanagement abgeleitet werden. Hierzu zählen der Einsatz von flexiblen Arbeitszeitmodellen, die Einführung von Zielvereinbarungen, die Prüfung von Tätigkeitsverschiebungen zwischen ärztlichem, Pflege- und Assistenzdienst, die Weiterentwicklung der Personalentwicklung hin zu einer lebenszyklusorientierten Personalentwicklung und die Etablierung von Leistungsentgelten im ärztlichen Dienst.
Aktualisiert: 2020-02-03
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