Autor: Ullmann Peter

"Führungskräfte müssen akzeptieren können, dass sie in ihrer Gruppe Personen haben, die mehr wissen als sie selbst. Es ist für viele spezialisierte Mitarbeiter ein tragisches Ereignis, dass sie einen Vorgesetzten haben, der das Wissen von gestern und die Macht von heute hat. Man muss also auch Führung durch die Geführten in Fachfragen zulassen“ (Lutz von Rosenstiel zitiert in Haller 2009, 75). Die Implementierung von Advanced Practice Nursing in den Gesundheitsinstitutionen hat seit 2007 im deutschsprachigen Raum stetig zugenommen. Der damit verbundene organisatorische und kulturelle Wandel stellt die Institutionen vor einige Herausforderungen. Dazu zählen die inter- und intraprofessionelle Neuordnung der Arbeitsorganisation nach Aufgaben und Kompetenzen statt nach Funktionen. Weiter die Regelung der Verantwortung und Entscheidungskompetenz, der ziel- und patientenorientierte Einsatz von verschieden qualifizierten personellen Ressourcen sowie der effiziente und effektive Einsatz der knappen finanziellen Mittel. Dieser Veränderungsprozess spiegelt Unsicherheiten und Ängste pflegerischer und medizinischer Mitarbeitenden sowie Führungspersonen wider, die unter anderem mit Machtverschiebungen und sich verändernde Zuständigkeiten verbunden sind. Die negativen Auswirkungen davon sind Widerstand und Machtspiele, in denen eine hochqualifizierte fachliche Versorgung von Patienten in den Hintergrund tritt und persönliche Befindlichkeiten und substanzlose Besitzansprüche das tägliche Handeln leiten. Gelegentlich und mittlerweile immer mehr, zeigt sich, dass fortschrittliche und moderne Gesundheitsfachpersonen die notwendigen organisatorischen Veränderungen und Chancen einer hochwertigen Patientenversorgung erkennen und dementsprechend handeln. Zeigen sich in einem Bereich der Organisation positive Auswirkungen der Implementierung von Advanced Practice Nursing hinsichtlich einer verbesserten Patientenversorgung und Arbeitsentlastung, steigt die Bereitschaft den Einsatz von Advanced Practice Nurses (APNs) auf die gesamte Organisation aus zu dehnen, sprunghaft an. Die Bedürfnisse und Wünsche sind dann kaum noch nach zu kommen, da die Nachfrage höher als das Angebot ist. Das fordert die Gesundheitsinstitutionen dazu, attraktive Arbeitsplätze für APNs zu entwickeln. Hierzu gehört es, dass APNs das tun können was sie können, also sich in einen Handlungsfeld befinden, in dem sie selbstständig Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen. Es sind nicht Entscheidungen gemeint, die im Zusammenhang mit Personalberechnung, Personaleinsatzplanung oder Budgetierung stehen, welches Aufgaben eines Chief Nursing Officer (Pflegemanagers) sind. Vielmehr sind es Entscheidungen, die im Rahmen der Behandlung und Versorgung von Patienten zeitnah zu erfolgen haben. Sie sind die wesentlichen Aufgaben von Clinical Leadership. Die Grundlage von Clinical Leadership der APNs stellt der Advanced Nursing Process dar. Entscheidungen werden in jedem Schritt, respektive Phase der klinischen Versorgung, notwendig. APNs beherrschen ein umfangreiches erweitertes Clinical Assessment als Entscheidungsgrundlage für Interventionen und Patientenoutcomes. Entscheidungen im Kontext von Clinical Leadership bedürfen rechtliche, organisatorische und kompetenzorientierte Rahmenbedingungen und sind abrechnungsrelevant. Entscheidungen in einer marktwirtschaftlich orientierten Gesellschaft sind immer finanzielle Entscheidungen! Literatur: Haller, Reinhold (2009): Mitarbeiterführung kompakt: Grundlagen − Praxistipps − Werkzeuge. St. Gallen u.a., Midas