Aktualisiert: 2023-07-02
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Wie die Hochschulen durch das Zeitalter des Frühdigitalismus kommen
Autor: Justus Henke
Wie die Hochschulen durch das Zeitalter des Frühdigitalismus kommen
Mission, die dritte
Hochschulen leisten heute durch Weiterbildung, Wissenstransfer oder Gründungsförderung weit mehr, als grundständige Studienangebote oder zweckfreie Grundlagenforschung zu betreiben. Diese zusätzlichen Aufgaben, häufig Third Mission genannt, beschreiben gesellschaftsbezogene Aktivitäten einer Hochschule, die im Kontext von Lehre und Forschung stattfinden, ohne selbst oder ohne allein Lehre bzw. Forschung zu sein. Allerdings sind Hochschulen zu diesem Teil ihres Leistungsspektrums nicht umfassend aussagefähig, da er oftmals an individuelles Engagement gebunden und/oder auf Institutsebene verankert ist. „Mission, die dritte“ bietet den notwendigen externen Blick: Die Autoren konzeptualisieren zunächst die Third Mission, stellen anschließend die Situation an deutschen Hochschulen dar und entwickeln schließlich ein Format zur systematisierten Berichterstattung (Third-Mission-Bilanz). Leitende Gedanken dabei sind: Die Hochschulen können mit der Entfaltung ihrer Third Mission ihre Umweltkontakte strukturieren und sich damit eine zusätzliche Legitimationsressource erschließen.
Aktualisiert: 2023-06-15
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Third Mission als Organisationsherausforderung
Third Mission markiert einen besonderen Leistungsbereich, der die Austauschbeziehungen der Hochschulen mit der außerakademischen Umwelt umfasst. Diese erfolgen stets unter Rückgriff auf die Bildungs- und Forschungsfunktion, werden aber nicht von der herkömmlichen Leistungserbringung in Lehre und Forschung abgedeckt. Für die strategische Entwicklung sind Hochschulen auf das Wissenschaftsmanagement angewiesen. Dessen konzeptionelle Zuarbeiten und operative Tätigkeiten benötigen sie auch für die Organisation und Kommunikation der Third Mission. °°Angesichts der gestiegenen Bedeutung dieses Themas in den Hochschulen stellt sich die Frage, über welche Möglichkeiten der Einflussnahme Wissenschaftsmanager/innen mit Third-Mission-Aufgaben in ihren Beziehungen zu Hochschulleitung und Wissenschaftler/innen verfügen. Welche dieser Möglichkeiten machen sie tatsächlich geltend und inwiefern hilft dies, ihre professionelle Rolle in der Hochschule zu stärken? Dies wird anhand der Beziehungen und Interaktionen des Wissenschaftsmanagements innerhalb der Hochschule untersucht. Dabei zeigt sich, dass Wissenschaftsmanager/innen ihre Einflussmöglichkeiten nicht so nachdrücklich geltend machen, wie dies theoretische Annahmen erwarten lassen. Die Ursache dafür ist insbesondere das Nebeneinander zweier Kulturen im Wissenschaftsmanagement: Es stehen sich ein managerielles und ein eher dienstleistungsorientiertes Rollenverständnis, letzteres ohne ausprägten Mitgestaltungsanspruch, gegenüber.
Aktualisiert: 2023-06-15
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Third Mission als Organisationsherausforderung
Third Mission markiert einen besonderen Leistungsbereich, der die Austauschbeziehungen der Hochschulen mit der außerakademischen Umwelt umfasst. Diese erfolgen stets unter Rückgriff auf die Bildungs- und Forschungsfunktion, werden aber nicht von der herkömmlichen Leistungserbringung in Lehre und Forschung abgedeckt. Für die strategische Entwicklung sind Hochschulen auf das Wissenschaftsmanagement angewiesen. Dessen konzeptionelle Zuarbeiten und operative Tätigkeiten benötigen sie auch für die Organisation und Kommunikation der Third Mission. °°Angesichts der gestiegenen Bedeutung dieses Themas in den Hochschulen stellt sich die Frage, über welche Möglichkeiten der Einflussnahme Wissenschaftsmanager/innen mit Third-Mission-Aufgaben in ihren Beziehungen zu Hochschulleitung und Wissenschaftler/innen verfügen. Welche dieser Möglichkeiten machen sie tatsächlich geltend und inwiefern hilft dies, ihre professionelle Rolle in der Hochschule zu stärken? Dies wird anhand der Beziehungen und Interaktionen des Wissenschaftsmanagements innerhalb der Hochschule untersucht. Dabei zeigt sich, dass Wissenschaftsmanager/innen ihre Einflussmöglichkeiten nicht so nachdrücklich geltend machen, wie dies theoretische Annahmen erwarten lassen. Die Ursache dafür ist insbesondere das Nebeneinander zweier Kulturen im Wissenschaftsmanagement: Es stehen sich ein managerielles und ein eher dienstleistungsorientiertes Rollenverständnis, letzteres ohne ausprägten Mitgestaltungsanspruch, gegenüber.
Aktualisiert: 2023-06-15
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Mission, die dritte
Hochschulen leisten heute durch Weiterbildung, Wissenstransfer oder Gründungsförderung weit mehr, als grundständige Studienangebote oder zweckfreie Grundlagenforschung zu betreiben. Diese zusätzlichen Aufgaben, häufig Third Mission genannt, beschreiben gesellschaftsbezogene Aktivitäten einer Hochschule, die im Kontext von Lehre und Forschung stattfinden, ohne selbst oder ohne allein Lehre bzw. Forschung zu sein. Allerdings sind Hochschulen zu diesem Teil ihres Leistungsspektrums nicht umfassend aussagefähig, da er oftmals an individuelles Engagement gebunden und/oder auf Institutsebene verankert ist. „Mission, die dritte“ bietet den notwendigen externen Blick: Die Autoren konzeptualisieren zunächst die Third Mission, stellen anschließend die Situation an deutschen Hochschulen dar und entwickeln schließlich ein Format zur systematisierten Berichterstattung (Third-Mission-Bilanz). Leitende Gedanken dabei sind: Die Hochschulen können mit der Entfaltung ihrer Third Mission ihre Umweltkontakte strukturieren und sich damit eine zusätzliche Legitimationsressource erschließen.
Aktualisiert: 2023-06-15
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Third Mission als Organisationsherausforderung
Third Mission markiert einen besonderen Leistungsbereich, der die Austauschbeziehungen der Hochschulen mit der außerakademischen Umwelt umfasst. Diese erfolgen stets unter Rückgriff auf die Bildungs- und Forschungsfunktion, werden aber nicht von der herkömmlichen Leistungserbringung in Lehre und Forschung abgedeckt. Für die strategische Entwicklung sind Hochschulen auf das Wissenschaftsmanagement angewiesen. Dessen konzeptionelle Zuarbeiten und operative Tätigkeiten benötigen sie auch für die Organisation und Kommunikation der Third Mission. °°Angesichts der gestiegenen Bedeutung dieses Themas in den Hochschulen stellt sich die Frage, über welche Möglichkeiten der Einflussnahme Wissenschaftsmanager/innen mit Third-Mission-Aufgaben in ihren Beziehungen zu Hochschulleitung und Wissenschaftler/innen verfügen. Welche dieser Möglichkeiten machen sie tatsächlich geltend und inwiefern hilft dies, ihre professionelle Rolle in der Hochschule zu stärken? Dies wird anhand der Beziehungen und Interaktionen des Wissenschaftsmanagements innerhalb der Hochschule untersucht. Dabei zeigt sich, dass Wissenschaftsmanager/innen ihre Einflussmöglichkeiten nicht so nachdrücklich geltend machen, wie dies theoretische Annahmen erwarten lassen. Die Ursache dafür ist insbesondere das Nebeneinander zweier Kulturen im Wissenschaftsmanagement: Es stehen sich ein managerielles und ein eher dienstleistungsorientiertes Rollenverständnis, letzteres ohne ausprägten Mitgestaltungsanspruch, gegenüber.
Aktualisiert: 2023-06-07
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Mission, die dritte
Hochschulen leisten heute durch Weiterbildung, Wissenstransfer oder Gründungsförderung weit mehr, als grundständige Studienangebote oder zweckfreie Grundlagenforschung zu betreiben. Diese zusätzlichen Aufgaben, häufig Third Mission genannt, beschreiben gesellschaftsbezogene Aktivitäten einer Hochschule, die im Kontext von Lehre und Forschung stattfinden, ohne selbst oder ohne allein Lehre bzw. Forschung zu sein. Allerdings sind Hochschulen zu diesem Teil ihres Leistungsspektrums nicht umfassend aussagefähig, da er oftmals an individuelles Engagement gebunden und/oder auf Institutsebene verankert ist. „Mission, die dritte“ bietet den notwendigen externen Blick: Die Autoren konzeptualisieren zunächst die Third Mission, stellen anschließend die Situation an deutschen Hochschulen dar und entwickeln schließlich ein Format zur systematisierten Berichterstattung (Third-Mission-Bilanz). Leitende Gedanken dabei sind: Die Hochschulen können mit der Entfaltung ihrer Third Mission ihre Umweltkontakte strukturieren und sich damit eine zusätzliche Legitimationsressource erschließen.
Aktualisiert: 2023-06-07
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Mission, die dritte
Hochschulen leisten heute durch Weiterbildung, Wissenstransfer oder Gründungsförderung weit mehr, als grundständige Studienangebote oder zweckfreie Grundlagenforschung zu betreiben. Diese zusätzlichen Aufgaben, häufig Third Mission genannt, beschreiben gesellschaftsbezogene Aktivitäten einer Hochschule, die im Kontext von Lehre und Forschung stattfinden, ohne selbst oder ohne allein Lehre bzw. Forschung zu sein. Allerdings sind Hochschulen zu diesem Teil ihres Leistungsspektrums nicht umfassend aussagefähig, da er oftmals an individuelles Engagement gebunden und/oder auf Institutsebene verankert ist. „Mission, die dritte“ bietet den notwendigen externen Blick: Die Autoren konzeptualisieren zunächst die Third Mission, stellen anschließend die Situation an deutschen Hochschulen dar und entwickeln schließlich ein Format zur systematisierten Berichterstattung (Third-Mission-Bilanz). Leitende Gedanken dabei sind: Die Hochschulen können mit der Entfaltung ihrer Third Mission ihre Umweltkontakte strukturieren und sich damit eine zusätzliche Legitimationsressource erschließen.
Aktualisiert: 2023-06-07
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Third Mission als Organisationsherausforderung
Third Mission markiert einen besonderen Leistungsbereich, der die Austauschbeziehungen der Hochschulen mit der außerakademischen Umwelt umfasst. Diese erfolgen stets unter Rückgriff auf die Bildungs- und Forschungsfunktion, werden aber nicht von der herkömmlichen Leistungserbringung in Lehre und Forschung abgedeckt. Für die strategische Entwicklung sind Hochschulen auf das Wissenschaftsmanagement angewiesen. Dessen konzeptionelle Zuarbeiten und operative Tätigkeiten benötigen sie auch für die Organisation und Kommunikation der Third Mission. °°Angesichts der gestiegenen Bedeutung dieses Themas in den Hochschulen stellt sich die Frage, über welche Möglichkeiten der Einflussnahme Wissenschaftsmanager/innen mit Third-Mission-Aufgaben in ihren Beziehungen zu Hochschulleitung und Wissenschaftler/innen verfügen. Welche dieser Möglichkeiten machen sie tatsächlich geltend und inwiefern hilft dies, ihre professionelle Rolle in der Hochschule zu stärken? Dies wird anhand der Beziehungen und Interaktionen des Wissenschaftsmanagements innerhalb der Hochschule untersucht. Dabei zeigt sich, dass Wissenschaftsmanager/innen ihre Einflussmöglichkeiten nicht so nachdrücklich geltend machen, wie dies theoretische Annahmen erwarten lassen. Die Ursache dafür ist insbesondere das Nebeneinander zweier Kulturen im Wissenschaftsmanagement: Es stehen sich ein managerielles und ein eher dienstleistungsorientiertes Rollenverständnis, letzteres ohne ausprägten Mitgestaltungsanspruch, gegenüber.
Aktualisiert: 2023-06-07
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Mission, die dritte
Hochschulen leisten heute durch Weiterbildung, Wissenstransfer oder Gründungsförderung weit mehr, als grundständige Studienangebote oder zweckfreie Grundlagenforschung zu betreiben. Diese zusätzlichen Aufgaben, häufig Third Mission genannt, beschreiben gesellschaftsbezogene Aktivitäten einer Hochschule, die im Kontext von Lehre und Forschung stattfinden, ohne selbst oder ohne allein Lehre bzw. Forschung zu sein. Allerdings sind Hochschulen zu diesem Teil ihres Leistungsspektrums nicht umfassend aussagefähig, da er oftmals an individuelles Engagement gebunden und/oder auf Institutsebene verankert ist. „Mission, die dritte“ bietet den notwendigen externen Blick: Die Autoren konzeptualisieren zunächst die Third Mission, stellen anschließend die Situation an deutschen Hochschulen dar und entwickeln schließlich ein Format zur systematisierten Berichterstattung (Third-Mission-Bilanz). Leitende Gedanken dabei sind: Die Hochschulen können mit der Entfaltung ihrer Third Mission ihre Umweltkontakte strukturieren und sich damit eine zusätzliche Legitimationsressource erschließen.
Aktualisiert: 2023-05-27
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Paralleluniversen des Wissenschaftsmanagements
Forschungsqualität sowie das Ermöglichen dieser kann dreidimensional begriffen werden: (a) Fragestellungen und Methoden der Erkenntnisproduktionen, (b) apparative, infrastrukturelle und sonstige ressourcenspezifische Ausstattungen und (c) die Gestaltung der organisatorischen Kontexte. Letztere wirken für die Gestaltung von Forschungsprozessen entweder förderlich oder hinderlich. Damit nehmen sie ebenfalls Einfluss auf die Forschungsqualität. Um die organisatorischen Kontexte so zu gestalten, dass sie die Forschungsqualität positiv(er) beeinflussen, wurden in den letzten zwei Jahrzehnten an Forschungseinrichtungen spezialisierte Strukturen und Rollenträger.innen geschaffen: das Wissenschaftsmanagement (WiMa) und somit Wissenschaftsmanager.innen. Der vorliegende Report rückt einen empirisch gestützten Vergleich des Wissenschaftsmanagements zwischen Hochschulen und außeruniversitärem Forschungssektor in den Mittelpunkt. Er beschreibt die wissenschaftspolitischen Kontextbedingungen für Hochschulen und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen (auFE) und den Einfluss dieser Bedingungen auf die Gestaltung der organisatorischen Kontexte von Forschung respektive auf das Wissenschaftsmanagement. Gestützt auf eine hieraus abgeleitete Definition, wird das Wissenschaftsmanagement an Hochschulen und auFE über die Verschränkung mehrerer Datenquellen, einschließlich eigener Erhebungen, quantitativ vermessen. Die Auswertung der empirischen Befunde führt zu Implikationen für insbesondere qualitative Fragen nach Wirkungen und Leistungen des forschungsbezogenen Wissenschaftsmanagements.
Aktualisiert: 2023-03-30
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Wissenschaftskommunikation, neu sortiert
Wissenschaftskommunikation, neu sortiert
Kultur und Gesellschaft gemeinsam erforschen
Die Situation und (mögliche) Rolle der Geistes- und Sozialwissenschaften in Citizen Science ist bislang vor allem wissenschaftspolitisch erörtert, selten jedoch empirisch ausgeleuchtet worden. Dadurch bleiben relevante Fragen offen, etwa wie die Vorhaben in der Praxis besser gelingen können und welcher Rahmensetzungen – z.B. durch die Politik – es dafür bedarf. Mit einer Handreichung stellt HoF nun praktische Handlungsoptionen für die Gestaltung von SCS-Aktivitäten vor.
Die Handreichung baut auf einem selbst erarbeiteten Konzept von Social Citizen Science (SCS) auf und beleuchtet Potenziale und Herausforderungen von SCS. Zugleich stellt sie ausgewählte Ergebnisse eigener empirischen Untersuchungen hierzu vor. Darauf aufbauend werden Handlungsoptionen für die Gestaltung von SCS-Aktivitäten entwickelt. Diese folgen einer symmetrischen Betrachtungsweise, d.h. nicht allein die Herstellung von „Partizipationsfähigkeit“ von Laien an Forschungsprozessen wird in den Blick genommen, sondern ebenso die Bedingungen der „Zusammenarbeitsfähigkeit“ diverser inner‐ und außerakademischer – individueller und kollektiver – Akteure.
Entsprechend arbeitet die Handreichung fördernde und hemmende Faktoren für die Mobilisierung von Laienforschenden, die Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Hochschulen, Kommunen und zivilgesellschaftlichen Organisationen sowie die Herstellung gesellschaftlichen und wissenschaftlichen Nutzens heraus. Das Ergebnis sind praktische Handlungsoptionen zur Gestaltung von SCS-Aktivitäten, die sich vornehmlich an Projektbeteiligte und -interessierte richten, sowie Optionen zur Verbesserung der strukturellen und finanziellen Rahmenbedingungen, welche auch politische Akteure adressieren.
Aktualisiert: 2021-04-22
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Citizen Science jenseits von MINT
Aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen verweisen auf neue Anforderungen zur Gestaltung des Verhältnisses zwischen Bürger.innen und Wissenschaftler.innen. Citizen Science erlangt seit einiger Zeit sowohl im öffentlichen Diskurs als auch in wissenschaftlichen Kreisen zunehmende Aufmerksamkeit. Befunde zur Situation und möglichen Rolle von Citizen Science finden sich derzeit vor allem für den Bereich der Naturwissenschaften, Citizen Science im Bereich der Geistes- und Sozialwissenschaften – Social Citizen Science (SCS) – ist ein bislang wenig untersuchter Teilbereich bürgerwissenschaftlicher Aktivitäten. Dabei bieten SCS-Aktivitäten durch die besonders alltagsweltliche, lebensnahe Form der empirischen Forschung ein hohes gestalterisches und emanzipatorisches Potenzial. Gleichzeitig sind sie gerade aufgrund ihrer Nähe zur Alltagswelt und der Verarbeitung schwer objektivierbare Beobachtungen wenig immun gegen wissenschaftlich reformulierte Interessenpolitik einzelner Gruppen. Auch Fragen der Sicherstellung wissenschaftlicher Qualität und der Partizipationsfähigkeit stellen sich auf andere Weise als in naturwissenschaftlich geprägter Citizen Science.
Im Projekt “SoCiS – Social Citizen Science zur Beantwortung von Zukunftsfragen”, gefördert aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF), wurde daher untersucht, welche spezifischen Innovationspotenziale mit SCS verbunden sind, und welcher Voraussetzungen es für eine wissenschaftlichen Prinzipien genügende Partizipation von Bürger.innen an SCS bedarf. Mit dem nun vorliegenden Arbeitsbericht werden hierzu erstmals die Befunde der empirischen Untersuchungen zur Beteiligung von Bürger.innen an geistes- und sozialwissenschaftlichen Forschungsaktivitäten vorgestellt. Im Rahmen der empirischen Untersuchung kam eine Kombination quantitativer und qualitativer Methoden der empirischen Sozialforschung zum Einsatz. Es wurden eine standardisierte Online-Befragung von wissenschaftlichen und außerwissenschaftlichen Leiter.innen von SCS-Aktivitäten sowie vertiefende Interviews mit Projektleitungen und Laienforschenden durchgeführt.
Die Ergebnisse zeigen: Die Social-Citizen-Science-Landschaft ist lebendig und wird sowohl vom inner- als auch außerakademischen Bereich getragen. Sie ist vielfältig mit Blick auf die empirischen Zugänge, Traditionen, Konstellationen und Beteiligungsformen der Akteure und sie ist relevant insofern sie eine breite Bearbeitung zentraler Zukunftsherausforderungen im Kontext lokaler und gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen ermöglichen. Gleichzeitig zeigen sich für SCS-Aktivitäten spezifische Herausforderungen. Diese beziehen sich auf die Zusammenarbeitsfähigkeit zwischen den beteiligten Wissenschaftler.innen, Mitarbeiter.innen in Vereinen, Verbänden, Kommunen und Bürger.innen, die Akzeptanz qualitativ erzeugter Befunde bei politischen Entscheidungsträger.innen und die Anerkennung durch die wissenschaftliche Gemeinschaft.
Aktualisiert: 2020-10-08
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Integrieren und kommunizieren
Wie lassen sich Koordinierungen von Forschungsverbünden so gestalten, dass sie das Erreichen der Verbundziele – Erkenntniszuwachs und ggf. Transfer in Anwendungskontexte – mit vertretbarem Aufwand unterstützen können? Antworten dazu liefert ein Leitfaden mit Toolboxen. Letztere stellen insgesamt 55 Instrumente vor.
Aktualisiert: 2021-01-28
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Wie die Hochschulen durch das Zeitalter des Frühdigitalismus kommen
Wie die Hochschulen durch das Zeitalter des Frühdigitalismus kommen
Disruption oder Evolution?
Der Erfolg digital unterstützter Hochschulbildung ist wesentlich von systemischen Rahmenbedingungen abhängig. Dies verweist zugleich auf einen Bedarf an handlungsrelevantem Wissen darüber, welche wissenschaftspolitischen Weichenstellungen geeignet oder auch nicht geeignet sind, die Hochschulen bei diesen Veränderungen zu unterstützen. Der Ansatz der vorliegenden Studie ist die Identifizierung und Systematisierung von Einflussfaktoren für die Entwicklung der digitalen bzw. digital gestützten Hochschulbildung, die systemisch, d.h. von staatlicher Seite durch Weichenstellungen beeinflusst werden können. Unter diesen wurden zehn besonders wichtige Einflussfaktoren herausgearbeitet und für diese Handlungsbedarfe abgeleitet. Ferner ließen sich in der Auswertung drei Grundlinien für das wissenschaftspolitische Handeln ableiten. Erstens, gibt es Bedarf an der Einlösung des Versprechens der Entbürokratisierung durch Digitalisierung in der Hochschulbildung. Zweitens, scheint eine Steigerung der Kohärenz in der Bildungspolitik kaum vermeidbar, denn fortwährende länderspezifische Differenzen in den relevanten Regelungen wirken hemmend für die digitale Transformation im Hochschulbereich, wenn zugleich der Bund in zahlreichen Aktivitäten an der Förderung digital unterstützter Hochschulbildung beteiligt ist. Drittens, ist die Absicherung des Hochschulmodells angesichts verstärkter Konkurrenz um Studierende in verschiedenen Lebensphasen eine zentrale hochschulpolitische Herausforderung für das kommende Jahrzehnt.
Aktualisiert: 2020-01-17
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