Der Tod hat die Menschen von alters her geängstigt und fasziniert. Der Mensch hat ihn von je her bekämpft - mit Opfern, mit Gebeten, mit medizinischer Kunst. Auch soziale Institutionen wie Unternehmen können den Tod erleiden. Wir kennen die Bedingungen, unter denen der Tod von Unternehmen eintritt. Sie sind zum Teil auch gesetzlich fixiert. Aber wir wissen wenig über das 'Warum". Alfred Marshali war der Ansicht, daß Personengesellschaften sterben, weil der unter nehmerische Impuls, den die GrUndergeneration dem Unternehmen gibt, nur bis zur dritten Generation anhält. Er war aber auch der Ansicht, daß Publikumsaktiengesell schaften nie sterben. Wir wissen heute, daß es tatsächlich einen Zusammenhang zwi schen dem Tod von Unternehmern und dem Tod von Unternehmen gibt. Manchmal ist der Tod des Unternehmers ursächlich für das Überleben des Unternehmens, manchmal freilich aber auch nur deshalb, weil die folgende Generation nicht stark genug ist, den Unternehmer vor die Tür des Unternehmens zu setzen, bevor er stirbt. Das ist dann auch keine gute Voraussetzung für ein langfristiges Überleben des Unternehmens. Wir wissen heute auch, daß der Tod von Unternehmen eine notwendige Bedingung für das Überleben des gesamten Systems ist. Der Ernstfall des Unternehmens ist der Nor malfall des Systems. Der Tod des sozialistischen Wirtschaftssystems hat seine Ursache darin, daß der Tod der volkseigenen Betriebe nicht zugelassen wurde.
Aktualisiert: 2023-07-02
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Der Tod hat die Menschen von alters her geängstigt und fasziniert. Der Mensch hat ihn von je her bekämpft - mit Opfern, mit Gebeten, mit medizinischer Kunst. Auch soziale Institutionen wie Unternehmen können den Tod erleiden. Wir kennen die Bedingungen, unter denen der Tod von Unternehmen eintritt. Sie sind zum Teil auch gesetzlich fixiert. Aber wir wissen wenig über das 'Warum". Alfred Marshali war der Ansicht, daß Personengesellschaften sterben, weil der unter nehmerische Impuls, den die GrUndergeneration dem Unternehmen gibt, nur bis zur dritten Generation anhält. Er war aber auch der Ansicht, daß Publikumsaktiengesell schaften nie sterben. Wir wissen heute, daß es tatsächlich einen Zusammenhang zwi schen dem Tod von Unternehmern und dem Tod von Unternehmen gibt. Manchmal ist der Tod des Unternehmers ursächlich für das Überleben des Unternehmens, manchmal freilich aber auch nur deshalb, weil die folgende Generation nicht stark genug ist, den Unternehmer vor die Tür des Unternehmens zu setzen, bevor er stirbt. Das ist dann auch keine gute Voraussetzung für ein langfristiges Überleben des Unternehmens. Wir wissen heute auch, daß der Tod von Unternehmen eine notwendige Bedingung für das Überleben des gesamten Systems ist. Der Ernstfall des Unternehmens ist der Nor malfall des Systems. Der Tod des sozialistischen Wirtschaftssystems hat seine Ursache darin, daß der Tod der volkseigenen Betriebe nicht zugelassen wurde.
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An Hand von dreizehn Fallstudien über Restarter und umfangreichen empirische Untersuchungen zeigen die Autoren die Besonderheiten und Erfolgsaussichten der Unternehmensgründungen von Selbständigen, die mit einem vorangegangenen Unternehmen gescheitert sind.
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An Hand von dreizehn Fallstudien über Restarter und umfangreichen empirische Untersuchungen zeigen die Autoren die Besonderheiten und Erfolgsaussichten der Unternehmensgründungen von Selbständigen, die mit einem vorangegangenen Unternehmen gescheitert sind.
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An Hand von dreizehn Fallstudien über Restarter und umfangreichen empirische Untersuchungen zeigen die Autoren die Besonderheiten und Erfolgsaussichten der Unternehmensgründungen von Selbständigen, die mit einem vorangegangenen Unternehmen gescheitert sind.
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Dieses Fachbuch zeigt, wie durch eine strategische Transformation, deren Kernelement die Strategieentwicklung ist, Unternehmenskrisen nachhaltig und erfolgswirksam gelöst werden. Die Autoren richten sich an die Entscheidungsträger in den Unternehmen und stellen praxiserprobte Lösungsansätze vor, die weit über die bisher bekannten Ansätze und Methoden der klassischen Sanierung hinausgehen. Die strategische Transformation folgt einem holistischen Ansatz mit Beteiligung der Stakeholder. Sie hat im Gegensatz zu klassischen Ansätzen das Ziel einer langfristig profitablen Marktpositionierung des Unternehmens, die besser als der Branchendurchschnitt ist. Erfolgswirksam sind hierbei bewährte Methoden der Markt- und Unternehmensanalyse, der Kommunikation und der Mitarbeiterbeteiligung, Best-Practice Ansätze, Projekt-Management und die Nutzung von Multiplikatoren und Promotoren. Resiliente Geschäftsmodelle und Diversifikations-Strategien sind unabdingbar, damit Unternehmen bei schrumpfenden Branchen und Märkten weiter profitabel wirken. Für die zweite Auflage wurden die Inhalte aktualisiert und um ein ausführliches Praxisbeispiel ergänzt.
Aktualisiert: 2023-07-02
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Wir leben in einer sich schnell ändernden Zeit: Unternehmen müssen sich zunehmend mit der turbulenten Umwelt beschäftigen, um langfristig erfolgreich zu sein. Dieses Buch richtet sich an Unternehmen jeder Form und Größe. Es soll helfen, Krisen frühzeitig zu erkennen, damit rechtzeitig – ohne unter Handlungsdruck schwerwiegende Entscheidungen zu treffen – reagiert werden kann. Turnaround-Chancen hängen in erster Linie von einer rechtzeitigen Krisenerkennung ab. In der Praxis entdeckt die Geschäftsführung eine Krise meist erst in der letzten Phase: der Liquiditätskrise. Die frühzeitige Krisenerkennung ist eine Forderung des KonTraG (seit 1999) und StaRUG (seit 2021) an die Geschäftsführung. Neben diesen gesetzlichen Forderungen ist die Implementierung eines Frühwarnsystems ökonomisch sinnvoll und ein strategischer Erfolgsfaktor in der schnelllebigen VUKA-Welt.
Aktualisiert: 2023-07-02
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Wir leben in einer sich schnell ändernden Zeit: Unternehmen müssen sich zunehmend mit der turbulenten Umwelt beschäftigen, um langfristig erfolgreich zu sein. Dieses Buch richtet sich an Unternehmen jeder Form und Größe. Es soll helfen, Krisen frühzeitig zu erkennen, damit rechtzeitig – ohne unter Handlungsdruck schwerwiegende Entscheidungen zu treffen – reagiert werden kann. Turnaround-Chancen hängen in erster Linie von einer rechtzeitigen Krisenerkennung ab. In der Praxis entdeckt die Geschäftsführung eine Krise meist erst in der letzten Phase: der Liquiditätskrise. Die frühzeitige Krisenerkennung ist eine Forderung des KonTraG (seit 1999) und StaRUG (seit 2021) an die Geschäftsführung. Neben diesen gesetzlichen Forderungen ist die Implementierung eines Frühwarnsystems ökonomisch sinnvoll und ein strategischer Erfolgsfaktor in der schnelllebigen VUKA-Welt.
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Die Umstrukturierung und Sanierung gehört zu den anspuchsvollsten Aufgaben in der Beratung, da das Schicksal des ganzen Unternehmens an den getroffenen Entscheidungen hängt. Die richtigen Schritte zu gehen ist daher in der Beratung von hoher Bedeutung. Das Werk dient dabei als Leitfaden mit praxisnahen Handlungsempfehlungen und erläutert alle wichtigen Schritte bei der Sanierung.
Aktualisiert: 2023-07-02
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Die Umstrukturierung und Sanierung gehört zu den anspuchsvollsten Aufgaben in der Beratung, da das Schicksal des ganzen Unternehmens an den getroffenen Entscheidungen hängt. Die richtigen Schritte zu gehen ist daher in der Beratung von hoher Bedeutung. Das Werk dient dabei als Leitfaden mit praxisnahen Handlungsempfehlungen und erläutert alle wichtigen Schritte bei der Sanierung.
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Unser heutiges Marktumfeld unterliegt einer Vielzahl unterschiedlichster endogener und exogener Einflussfaktoren. Neben disruptiven Einflussfaktoren wie Globalisierung und Digitalisierung sorgen globale Krisen zusätzlich für zunehmende Komplexität, Dynamik und Unsicherheit im Unternehmensumfeld, was dazu geführt hat, dass die deterministischen Planungsmodelle der Vergangenheit heute nicht mehr ausreichen und obsolet werden. Vor diesem Hintergrund untersucht der Autor, wie die Planung und das Forecasting ausgestaltet werden müssen, um den Anforderungen an eine Krisenprävention, -früherkennung und -bewältigung in einer von extremer Unsicherheit gezeichneten Unternehmensumwelt gerecht zu werden. Dabei wird das, was bisweilen mit der „Digitalisierung des Controllings“ umschrieben wird, auf den Prüfstand gestellt, indem ausgewählte moderne IT-Möglichkeiten einer kritischen Analyse hinsichtlich ihrer individuellen Eignung für einen nutzenbringenden Einsatz im veränderten Prozess der Unternehmensplanung unterzogen werden.
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Unser heutiges Marktumfeld unterliegt einer Vielzahl unterschiedlichster endogener und exogener Einflussfaktoren. Neben disruptiven Einflussfaktoren wie Globalisierung und Digitalisierung sorgen globale Krisen zusätzlich für zunehmende Komplexität, Dynamik und Unsicherheit im Unternehmensumfeld, was dazu geführt hat, dass die deterministischen Planungsmodelle der Vergangenheit heute nicht mehr ausreichen und obsolet werden. Vor diesem Hintergrund untersucht der Autor, wie die Planung und das Forecasting ausgestaltet werden müssen, um den Anforderungen an eine Krisenprävention, -früherkennung und -bewältigung in einer von extremer Unsicherheit gezeichneten Unternehmensumwelt gerecht zu werden. Dabei wird das, was bisweilen mit der „Digitalisierung des Controllings“ umschrieben wird, auf den Prüfstand gestellt, indem ausgewählte moderne IT-Möglichkeiten einer kritischen Analyse hinsichtlich ihrer individuellen Eignung für einen nutzenbringenden Einsatz im veränderten Prozess der Unternehmensplanung unterzogen werden.
Aktualisiert: 2023-07-02
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Familienunternehmen stellen insbesondere aufgrund von stabilen Entscheidungs- und Managementstrukturen, strategischer Unternehmensausrichtung sowie Kapitalstruktur eine krisenresistente und zukunftsträchtige Eigentümerstruktur dar. Sie zeichnen sich durch eine langfristige Unternehmensorientierung mit der Zielsetzung der Erhaltung des Vermögens sowie der Reputation der Familie aus. Der Autor führt auf Basis eines triangulatorischen Ansatzes eine umfassende Beurteilung der Unternehmens- und Entscheidungsträgercharaktierstiken, die das Auftreten einer Unternehmenskrise beeinflussen, durch. Entsprechend erfolgt nach der systematischen Darstellung des bestehenden Forschungsstands eine qualitative und quantitative empirische Untersuchung. Die Erkenntnisse der Arbeit dienen Lehrenden und Forschenden wie auch Entscheidungsträgern in Familienunternehmen.
Aktualisiert: 2023-07-02
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Unterstützen M&A-Maßnahmen den Prozess der Krisenbewältigung grundsätzlich, können sie ihn sogar maßgeblich vorantreiben oder wirken Zusammenschlüsse in Unternehmungskrisen vielmehr als Krisenbeschleuniger? Timo Grünert entwickelt Ansatzpunkte für einen wirkungsvollen Einsatz von M&A-Maßnahmen im Krisenmanagement, die er anhand mehrerer aussagekräftiger Praxisfälle reflektiert.
Aktualisiert: 2023-07-02
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