Die Idee zu dieser Veröffentlichung entstand aus unserer Beratungspraxis heraus. Seit über zehn Jahren begleiten wir Unternehmen bei der Einführung von KVP-Systemen. KVP steht für »Kontinuierlicher Verbesserungsprozess«. Hierbei geht es darum, Fehler, Abweichungen, Mängel oder Probleme in der täglichen Arbeit, die Mitarbeiter an einer termin-, kosten- und qualitätsgerechten Ausführung ihrer Tätigkeit hindern, systematisch zu erfassen und zu bearbeiten. Bei unserer Arbeit konnten wir beobachten, dass bei einigen dieser Firmen KVP »wie geschmiert« lief, während bei anderen einige Zeit nach der Einführung der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung zu stagnieren begann.
Die Tatsache, dass in manchen Unternehmen Probleme gerne und zum Teil auch mit viel zeitlichem Engagement angepackt wurden und bei anderen nicht, erklärten wir uns anfänglich damit, dass es letzteren Unternehmen nicht mehr gelingt, die Kommunikation (als Schlüsselfunktion für die Effizienz von KVP-Aktivitäten) in den Griff zu bekommen und dies zur Demotivation aller Beteiligten führt.
Bei genauerer Analyse des Systems »Unternehmen« erkannten wir jedoch, dass der wesentliche Grund, warum Probleme und Verbesserungsthemen konsequent angegangen werden, in der Haltung der verantwortlichen Personen liegt. Stehen die Entscheidungsträger dahinter und lassen sie dies die Mitarbeiter auch nachhaltig erkennen, läuft KVP rund. Wichtig dabei ist es, dass diese Absicht von den Mitarbeitern als glaubwürdig wahrgenommen werden kann. Ausgehend von einem typischen Problem-Szenario, wird die Frage untersucht, wie Menschen mit Problemen umgehen. Daran schließt sich die Beschreibung der Grundelemente einer Problemlösemethode. Mit dem KVP-Zirkel wird eine Methode vorgestellt, die für weniger komplexe Themen geeignet ist. Der Problemlöse-Workshop zeigt eine Methode, mit der man komplexere Schnittstellenprobleme bearbeiten kann.
Aktualisiert: 2023-06-15
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Ja, die Ideen haben wir, aber wie setzen wir sie um? Will der »Chef« überhaupt etwas davon wissen? Sonst ist es die Aufgabe des »Chefs«, kreativ zu sein. In diesem Buch stellen wir eine Methode vor, die die »Last« der Ideenentwicklung auf mehrere Schultern verteilt, nämlich auch auf die der Mitarbeiter. Ein Großteil der Mitarbeiter will diese »Last« – sofern ein entsprechendes Umfeld gegeben ist – auch gerne auf sich nehmen.
Aktualisiert: 2023-06-15
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Zunächst beschäftigen sich die Autoren mit den Grundlagen und Begrifflichkeiten der Gesprächskultur sowie der Wahrnehmung, Bewertung und Haltung in Besprechungssituationen. Den Kern des Buches bilden die Gesprächstypen und ihr Ablauf; es werden 9 unterschiedliche Gesprächstypen vorgestellt.
Aktualisiert: 2023-06-15
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Keine Arbeitsplanung, kein Arbeitsgestaltungsdesign vom ‚grünen Tisch’ kann das bringen, was an Verbesserungsideen – mitsamt ihren positiven ökonomischen Effekten – im Prozess des Arbeitens entsteht. Das Erfahrungswissen der Mitarbeiter und deren sich darauf gründende Verbesserungsideen – Faktoren, die der Taylorismus ausschließen wollte – will KVP systematisch integrieren und nutzen. Wo dies gelingt, entstehen für ein Unternehmen auf Dauer erhebliche betriebswirtschaftliche Kosteneinsparungen sowie auch Innovationen. Darüber hinaus entstehen positive Lern- und Motivierungseffekte bei den Mitarbeitern. Gut gemanagt ist KVP insofern ein sich selbst verstärkender und verbessernder Prozess. Hinzu kommt ein Weiteres: KVP eignet sich auch dazu, ein Unternehmen mit den Wahrnehmungen seiner Mitarbeiter ‚zu versorgen’ und so seine Selbstbeobachtungskompetenz laufend zu verbessern. Darauf kann heutzutage kein Unternehmen mehr verzichten, wenn es wettbewerbs- und marktfähig bleiben will. Auf die Unterstützung der Selbstbeobachtungskompetenz kleiner und mittlerer Unternehmen wurde bei der Entwicklung der KVP-Praxistools in diesem Arbeitsbuch des RKW besonderer Wert gelegt.
Aktualisiert: 2023-06-15
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Keine Arbeitsplanung, kein Arbeitsgestaltungsdesign vom ‚grünen Tisch’ kann das bringen, was an Verbesserungsideen – mitsamt ihren positiven ökonomischen Effekten – im Prozess des Arbeitens entsteht. Das Erfahrungswissen der Mitarbeiter und deren sich darauf gründende Verbesserungsideen – Faktoren, die der Taylorismus ausschließen wollte – will KVP systematisch integrieren und nutzen. Wo dies gelingt, entstehen für ein Unternehmen auf Dauer erhebliche betriebswirtschaftliche Kosteneinsparungen sowie auch Innovationen. Darüber hinaus entstehen positive Lern- und Motivierungseffekte bei den Mitarbeitern. Gut gemanagt ist KVP insofern ein sich selbst verstärkender und verbessernder Prozess. Hinzu kommt ein Weiteres: KVP eignet sich auch dazu, ein Unternehmen mit den Wahrnehmungen seiner Mitarbeiter ‚zu versorgen’ und so seine Selbstbeobachtungskompetenz laufend zu verbessern. Darauf kann heutzutage kein Unternehmen mehr verzichten, wenn es wettbewerbs- und marktfähig bleiben will. Auf die Unterstützung der Selbstbeobachtungskompetenz kleiner und mittlerer Unternehmen wurde bei der Entwicklung der KVP-Praxistools in diesem Arbeitsbuch des RKW besonderer Wert gelegt.
Aktualisiert: 2023-05-25
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Ja, die Ideen haben wir, aber wie setzen wir sie um? Will der »Chef« überhaupt etwas davon wissen? Sonst ist es die Aufgabe des »Chefs«, kreativ zu sein. In diesem Buch stellen wir eine Methode vor, die die »Last« der Ideenentwicklung auf mehrere Schultern verteilt, nämlich auch auf die der Mitarbeiter. Ein Großteil der Mitarbeiter will diese »Last« – sofern ein entsprechendes Umfeld gegeben ist – auch gerne auf sich nehmen.
Aktualisiert: 2023-05-15
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Keine Arbeitsplanung, kein Arbeitsgestaltungsdesign vom ‚grünen Tisch’ kann das bringen, was an Verbesserungsideen – mitsamt ihren positiven ökonomischen Effekten – im Prozess des Arbeitens entsteht. Das Erfahrungswissen der Mitarbeiter und deren sich darauf gründende Verbesserungsideen – Faktoren, die der Taylorismus ausschließen wollte – will KVP systematisch integrieren und nutzen. Wo dies gelingt, entstehen für ein Unternehmen auf Dauer erhebliche betriebswirtschaftliche Kosteneinsparungen sowie auch Innovationen. Darüber hinaus entstehen positive Lern- und Motivierungseffekte bei den Mitarbeitern. Gut gemanagt ist KVP insofern ein sich selbst verstärkender und verbessernder Prozess. Hinzu kommt ein Weiteres: KVP eignet sich auch dazu, ein Unternehmen mit den Wahrnehmungen seiner Mitarbeiter ‚zu versorgen’ und so seine Selbstbeobachtungskompetenz laufend zu verbessern. Darauf kann heutzutage kein Unternehmen mehr verzichten, wenn es wettbewerbs- und marktfähig bleiben will. Auf die Unterstützung der Selbstbeobachtungskompetenz kleiner und mittlerer Unternehmen wurde bei der Entwicklung der KVP-Praxistools in diesem Arbeitsbuch des RKW besonderer Wert gelegt.
Aktualisiert: 2023-05-15
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Zunächst beschäftigen sich die Autoren mit den Grundlagen und Begrifflichkeiten der Gesprächskultur sowie der Wahrnehmung, Bewertung und Haltung in Besprechungssituationen. Den Kern des Buches bilden die Gesprächstypen und ihr Ablauf; es werden 9 unterschiedliche Gesprächstypen vorgestellt.
Aktualisiert: 2023-05-15
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Ja, die Ideen haben wir, aber wie setzen wir sie um? Will der »Chef« überhaupt etwas davon wissen? Sonst ist es die Aufgabe des »Chefs«, kreativ zu sein. In diesem Buch stellen wir eine Methode vor, die die »Last« der Ideenentwicklung auf mehrere Schultern verteilt, nämlich auch auf die der Mitarbeiter. Ein Großteil der Mitarbeiter will diese »Last« – sofern ein entsprechendes Umfeld gegeben ist – auch gerne auf sich nehmen.
Aktualisiert: 2023-05-15
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Die Idee zu dieser Veröffentlichung entstand aus unserer Beratungspraxis heraus. Seit über zehn Jahren begleiten wir Unternehmen bei der Einführung von KVP-Systemen. KVP steht für »Kontinuierlicher Verbesserungsprozess«. Hierbei geht es darum, Fehler, Abweichungen, Mängel oder Probleme in der täglichen Arbeit, die Mitarbeiter an einer termin-, kosten- und qualitätsgerechten Ausführung ihrer Tätigkeit hindern, systematisch zu erfassen und zu bearbeiten. Bei unserer Arbeit konnten wir beobachten, dass bei einigen dieser Firmen KVP »wie geschmiert« lief, während bei anderen einige Zeit nach der Einführung der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung zu stagnieren begann.
Die Tatsache, dass in manchen Unternehmen Probleme gerne und zum Teil auch mit viel zeitlichem Engagement angepackt wurden und bei anderen nicht, erklärten wir uns anfänglich damit, dass es letzteren Unternehmen nicht mehr gelingt, die Kommunikation (als Schlüsselfunktion für die Effizienz von KVP-Aktivitäten) in den Griff zu bekommen und dies zur Demotivation aller Beteiligten führt.
Bei genauerer Analyse des Systems »Unternehmen« erkannten wir jedoch, dass der wesentliche Grund, warum Probleme und Verbesserungsthemen konsequent angegangen werden, in der Haltung der verantwortlichen Personen liegt. Stehen die Entscheidungsträger dahinter und lassen sie dies die Mitarbeiter auch nachhaltig erkennen, läuft KVP rund. Wichtig dabei ist es, dass diese Absicht von den Mitarbeitern als glaubwürdig wahrgenommen werden kann. Ausgehend von einem typischen Problem-Szenario, wird die Frage untersucht, wie Menschen mit Problemen umgehen. Daran schließt sich die Beschreibung der Grundelemente einer Problemlösemethode. Mit dem KVP-Zirkel wird eine Methode vorgestellt, die für weniger komplexe Themen geeignet ist. Der Problemlöse-Workshop zeigt eine Methode, mit der man komplexere Schnittstellenprobleme bearbeiten kann.
Aktualisiert: 2023-05-15
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Die Idee zu dieser Veröffentlichung entstand aus unserer Beratungspraxis heraus. Seit über zehn Jahren begleiten wir Unternehmen bei der Einführung von KVP-Systemen. KVP steht für »Kontinuierlicher Verbesserungsprozess«. Hierbei geht es darum, Fehler, Abweichungen, Mängel oder Probleme in der täglichen Arbeit, die Mitarbeiter an einer termin-, kosten- und qualitätsgerechten Ausführung ihrer Tätigkeit hindern, systematisch zu erfassen und zu bearbeiten. Bei unserer Arbeit konnten wir beobachten, dass bei einigen dieser Firmen KVP »wie geschmiert« lief, während bei anderen einige Zeit nach der Einführung der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung zu stagnieren begann.
Die Tatsache, dass in manchen Unternehmen Probleme gerne und zum Teil auch mit viel zeitlichem Engagement angepackt wurden und bei anderen nicht, erklärten wir uns anfänglich damit, dass es letzteren Unternehmen nicht mehr gelingt, die Kommunikation (als Schlüsselfunktion für die Effizienz von KVP-Aktivitäten) in den Griff zu bekommen und dies zur Demotivation aller Beteiligten führt.
Bei genauerer Analyse des Systems »Unternehmen« erkannten wir jedoch, dass der wesentliche Grund, warum Probleme und Verbesserungsthemen konsequent angegangen werden, in der Haltung der verantwortlichen Personen liegt. Stehen die Entscheidungsträger dahinter und lassen sie dies die Mitarbeiter auch nachhaltig erkennen, läuft KVP rund. Wichtig dabei ist es, dass diese Absicht von den Mitarbeitern als glaubwürdig wahrgenommen werden kann. Ausgehend von einem typischen Problem-Szenario, wird die Frage untersucht, wie Menschen mit Problemen umgehen. Daran schließt sich die Beschreibung der Grundelemente einer Problemlösemethode. Mit dem KVP-Zirkel wird eine Methode vorgestellt, die für weniger komplexe Themen geeignet ist. Der Problemlöse-Workshop zeigt eine Methode, mit der man komplexere Schnittstellenprobleme bearbeiten kann.
Aktualisiert: 2023-04-15
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Zunächst beschäftigen sich die Autoren mit den Grundlagen und Begrifflichkeiten der Gesprächskultur sowie der Wahrnehmung, Bewertung und Haltung in Besprechungssituationen. Den Kern des Buches bilden die Gesprächstypen und ihr Ablauf; es werden 9 unterschiedliche Gesprächstypen vorgestellt.
Aktualisiert: 2023-04-20
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Ja, die Ideen haben wir, aber wie setzen wir sie um? Will der »Chef« überhaupt etwas davon wissen? Sonst ist es die Aufgabe des »Chefs«, kreativ zu sein. In diesem Buch stellen wir eine Methode vor, die die »Last« der Ideenentwicklung auf mehrere Schultern verteilt, nämlich auch auf die der Mitarbeiter. Ein Großteil der Mitarbeiter will diese »Last« – sofern ein entsprechendes Umfeld gegeben ist – auch gerne auf sich nehmen.
Aktualisiert: 2023-04-15
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Aktualisiert: 2020-11-05
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Keine Arbeitsplanung, kein Arbeitsgestaltungsdesign vom ‚grünen Tisch’ kann das bringen, was an Verbesserungsideen – mitsamt ihren positiven ökonomischen Effekten – im Prozess des Arbeitens entsteht. Das Erfahrungswissen der Mitarbeiter und deren sich darauf gründende Verbesserungsideen – Faktoren, die der Taylorismus ausschließen wollte – will KVP systematisch integrieren und nutzen. Wo dies gelingt, entstehen für ein Unternehmen auf Dauer erhebliche betriebswirtschaftliche Kosteneinsparungen sowie auch Innovationen. Darüber hinaus entstehen positive Lern- und Motivierungseffekte bei den Mitarbeitern. Gut gemanagt ist KVP insofern ein sich selbst verstärkender und verbessernder Prozess. Hinzu kommt ein Weiteres: KVP eignet sich auch dazu, ein Unternehmen mit den Wahrnehmungen seiner Mitarbeiter ‚zu versorgen’ und so seine Selbstbeobachtungskompetenz laufend zu verbessern. Darauf kann heutzutage kein Unternehmen mehr verzichten, wenn es wettbewerbs- und marktfähig bleiben will. Auf die Unterstützung der Selbstbeobachtungskompetenz kleiner und mittlerer Unternehmen wurde bei der Entwicklung der KVP-Praxistools in diesem Arbeitsbuch des RKW besonderer Wert gelegt.
Aktualisiert: 2023-04-22
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